探讨“云、管、端”架构的集团客户工作模式

　　这也是为什么我们需要尝试集团客户工作公司化或者事业部制的原因之一。核心的，希望在于进行高度资源整合，尽量让销售更加简单，效率更高。

　　而另一个重点，在于以云服务的思维和架构来构建面向大客户的"业务云"。这是当前的热点，也是发展方向。在IaaS、PaaS、SaaS三层上的策略是不太一样的。在IaaS层，是客户的刚需，我们需要大力建设IDC等基础资源，推动大客户的ICT业务发展，以及大客户的混合云和私有云的建设。而在SaaS层，其实我们应该考虑"联合行业强势应用"的策略，不一定自己开发应用产品，因为我们在应用研发上拼不过微软、IBM这些公司，那么我们可以和这些公司联合起来，把他们最好的这个行业里最强势的应用产品拿过来，一起做运营，应该是一种双赢策略。

　　另一类是中小企业模式。和大客户模式不太一样。

　　因为，中小企业市场本质上是一个长尾市场，我们不能采用人工的、地面覆盖的方式去做这个市场，成本太高，效率太低。我们要做的是尽量采用互联网的渠道来做，为他们提供云服务。

　　Vodafone就有一个很好的案例。他们建立了一个互联网平台，把很多的开发商吸引进来，共同为中小企业提供基于互联网的PaaS和SaaS服务。实际上是打造了一个中小企业服务的"生态圈"。

　　这种模式值得借鉴。

　　所以，中小企业的工作模式应该是"搭建CLOUDSTORE，整合第三方资源，根据中小企业的多样化需求开发不同的应用产品，以平台化、社区化为理念运作中小企业市场。"

　　这也是一种"云、管、端"模式。

　　总的来看，基于"云、管、端"的集团客户工作模式的分析还是比较简洁的，切分简单，而又是一个不可切割的有机系统，有助于我们对工作模式的局部深入分析，以及端到端的系统分析。

　　来源：移动Labs