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中兴“宫心计”：曾掌门“西服”到“休闲裤”修炼神功
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攻心之战
2013年1月CES展上，中兴通讯与消费者开始了一场攻心之旅，其发布的旗舰产品GrandS不再宣传手机的硬件配置到底多高，而是转向了消费者的需求，这意味着中兴通讯的工程师文化开始转变。
不破则不立。经历2012年上市以来首度巨额亏损之后，中兴通讯确实需要进一步做出反思。吕钱浩告诉记者："从GrandS开始，中兴通讯真正开始从用户体验转型，第一次在GrandS上发布了自己深度定制的MifavorUI，虽然跟小米比有差距，但是进步了。"
事实上，2012年，中兴通讯已经开始在思索智能手机将会被谁取代，中兴通讯该如何转型。"那时候，我们不仅仅是搞头脑风暴，还请了专业咨询公司帮助一起思考，跟业界标杆企业进行合作，然后内部再做思考总结。"不过事情的进展并不顺利。
这和中兴通讯"制造规模"起家不无关系。中兴通讯曾倚仗着"谁能从大市场和大客户手里拿到最多的订单，谁就能成为最大的赢家"的逻辑，盯紧了全球范围内主要的电信市场和顶级运营商，并很快获得了较大的市场份额。
而就在中兴通讯造规模之时，国内手机市场悄然进入了"智能战国时代"的群雄混战中，千元智能机市场的爆发使得利润空间被急剧压缩。这令中兴通讯不得不加快转型步伐，着力推进渠道融合和多渠道架构，建立起以"运营商+电子商务+社会渠道"为主体的全新销售渠道构架。
可惜，中兴通讯并没有找好差异化的打法。在赛迪顾问电子信息产业研究中心副总经理梁萧看来，"中兴通讯所做的改变都是日常打法，虽然本意是希望中兴通讯的品牌可以更突出，但这些手段和其他厂商没区别，所以收效也不太好。"
由于中兴通讯在品牌议价能力以及渠道覆盖能力上的不足，GrandS虽然在CES展大放光彩，但在国内的销售并不是很理想。对此，何士友看得非常清楚，他认为中兴在公开市场、线上线下渠道的覆盖、末端的促销以及互联网营销模式等方面，有很多地方都需要补课。更重要的是，由于中兴手机并不是独立的部门，因此前端的销售、市场和后端的研发、采购、供应链有些脱节。这也是中兴通讯之后进行组织架构调整的直接原因。
2013年9月份，中兴通讯做出了改变。"我们在中国进行了试点，成立了中国经营部，把原来复杂的分散的团队整合形成一个高效扁平化垂直团队。"吕钱浩说。而中兴旗下的终端新锐子品牌努比亚在之后的12月在京东预售，两周预约总数超过340万部，创造了手机网络预售的新记录，此前记录由小米手机保持。
三个月后，中兴通讯又做了一个10年来的大决定—成立终端业务部并独立运行。就在本次调整的当天，酝酿已久的中兴手机商城也正式上线，中兴通讯试图用5000部MEMO5SNBA限量版独家发售来给自己在新的一年里讨个好彩头。
事实上，中兴通讯一直在试图摆脱价格战导致的利润下降，不惜重金赞助NBA，提升产品形象。吕钱浩说："中兴目前的经营思路是‘健康经营，追求合理的规模增长’。"
在侯为贵眼里，中兴通讯并不是互联网公司，但是需要互联网思维，他们把互联网当做中兴通讯转型的基本原则之一。"一方面我们要把运营商渠道做好，这是我们的生存基础，另一方面我们要把B2C渠道做好，这是未来的基础。同时我们还引入了Internet，所以中兴通讯整个转型叫‘IBBC’。大家得出了几个词：大数据能力、粉丝行销、精确营销。这就是我们思考的结果。"
