华为手机战略管理：小米最大的威胁

　　华为只是手机行业的挑战者。挑战者必须看懂市场的格局和趋势，看透领先者的模式，否则很难抢占战略制高点。华为这次碰到的竞争对手很强大，无论苹果、三星、还是小米，都不像爱立信、西门子、北电或思科这样的B2B企业偏于保守，而是新思想的倡导者和旧世界的颠覆者。与高手对决，需要华为有更高层面的跨越时间和空间的战略思考。

　　华为应该学习的是宝马、百事和苹果，抢夺年轻顾客，而不是简单地在低端市场做销量。互联网时代的智能手机市场不一样：城乡在消费观念上是一体化的，只是支付能力有差异。如果企业只是简单做量，一旦支付能力提高，消费者将会毫不犹豫的转换品牌，企业就变得既没有现在，也失去未来。

　　抢夺年轻顾客，是更高层次的战略。像宝马、百事和苹果，面向强大的市场统治者，直接从年轻一代顾客做起，做代际切换，深化自身与年轻人的关系，而颠覆竞争对手与这代人的关系。这是大战略，是"不争一时而争未来"。

　　这种企业都是完全围绕年轻人来思考的。小米就是如此，借助互联网、用"直销+社区"模式打破了渠道和运营商模式，直接抢夺年轻顾客；然后用软件和内容来深化与顾客的联系，再向其他领域扩张。在小米的战略布局中，手机只是个入口，是抢夺顾客的，没有利润诉求，有的只是销量和消费者喜悦的要求。销量代表着消费者数量，喜悦代表着消费者满意度，这是小米的长期价值的基础。有了消费者数量和满意度，企业就有为其做长期贡献的机会。

　　雷军表述的很坦白，"在硬件上赚钱是出乎意料的"，他从未想过、也并不要求在硬件上赚钱。所以，小米做的非常干脆，毫不拖泥带水。小米成为了年轻人市场的标准，迫使运营商也必须来与小米合作，获得了"苹果待遇"。小米是挟消费者来制约运营商的，运营商必须接受小米的价格策略，这打破了华为的简单在低端市场做规模的战略部署。

　　第二，跟第一点相联系，因为华为面向的只是低端市场，而不是年轻人市场，所以他们思考的重心更强调产品，而不是"人"。华为对年轻人和消费品缺少深度理解，而把太多的运营商模式和惯性思维带入手机业务。我想，任老板不断强调顾客思维的本意也是把团队的思考重心牵引回到"人"。

　　具体而言，华为顺应了现实，利用了分销链(运营商)的资源，但也接受了分销链的压迫，没有真正体现顾客为中心的思维，没有为消费者主权代言，也就忽略了客户关系的构建。所以华为手机的量就少了战略意义，很像无源之水。

　　我们一直说，市场已经从生产者主导和分销者主导转向消费者主导。尤其在互联网时代，信息不对称被最大程度地消灭，消费者主导成为现实。但很多企业仍然没有把消费者放到首要地位，屈服于现实，接受分销链的倒逼，提高价格或降低品质，破坏性价比和顾客体验，最终伤害顾客体验。所以，很多企业尽管短期内看来规模不断扩大，但已经在丧失战略优势。

　　我一直尊敬此前的格力。在家电领域，连海尔这样的领袖企业都在接受分销链的倒逼，唯格力不惧国美压迫，自建垂直分销体系，宁愿丧失效率，也不伤害消费者价值，最终后发先至，成就领袖地位。这种企业看起来短期受损，但却占据战略制高点，输在起跑线而赢在终点。

　　在这一点上，任老板是极具战略高度的。他在讲话中强调，"在大机会时代，我们千万不要机会主义，而要有战略耐性"。这句话，所有的管理者都值得贴在墙上、记在心里。我们讲过太多的短视者，尤其是很有钱的短视者，总想在一天之内就打败竞争对手，而缺少长期的战略思考。我们常说，决定企业成败的是企业家的境界和格局。但格局是什么呢？恰恰是企业家思考战略的空间与时间跨度。你不能超越空间和时间来思考，何来格局呢？何以成为企业家呢？

　　客观地说，华为手机还是没有做到这一点，缺少一些深远的战略思考。华为手机的战略是直接对抗性的，强势、有暴力倾向，但低层次。不像宝马挑战奔驰、百事挑战可乐、苹果挑战IBM，是在更高的层面上建立竞争战略。

　　这也是任老板在讲话中强调要以消费者为中心的目的所在。