华为手机战略管理：小米最大的威胁

　　除非是我前文所讲的，华为是有意的整体战略调整：主动收缩消费者业务，聚焦管业务。

　　或者任老板也有不得已的苦衷？有一段话引起我的注意。任老板讲，"若是你们在秋天收不到粮食，我们一定是要饿死的，涨工资的钱来自哪里？"或许，问题的症结就在这：华为需要消费者BG赚钱，来支撑企业整体的薪酬模式。

　　如果是这样，问题就非常复杂了。华为一直被人尊敬有加的，连欧美企业也称羡不已的，就是聚集了十几万人的知识分子，并能实现有效管理。这在全球的企业发展史中，都是空前的。我们知道，知识分子是非常难以管理的，这么庞大的知识分子群体，管理的难度是呈指数增加的，华为创造了全球范围内的奇迹。而华为管理这个群体的两个要点，一是文化，二是价值分配体系，二者相辅相成。

　　高工资、高奖金、大范围的高股权激励、高分红，是华为践行文化、激励年轻知识分子长期艰苦奋斗的关键所在。把这群人激发起来，是华为成长的内在动因，也是任老板的超越时代的魅力所在。但这种模式建立在通讯设备领域高利润空间的基础之上，或者说，任老板当年可能是看到通讯设备领域高利润空间的机会，才采用这种模式打败领先者的。

　　但华为不可避免地形成了7万股权持有者的食利族。后来者的股权价格必须持续升高，否则无法激励先来者。但后来者的高价股权，必然要求合理的回报。对后来者而言，可能很高的分红也不算高回报，但对先来者就是超高回报了。

　　若真如此，华为就无法用通讯设备领域的利润来投入到消费者BG，而只能要求消费者BG自谋前途，至少不能成为通讯业务的负担。这会限制华为手机业务的成长。小米在构建"手机-路由器-盒子-智能家电-智能家居"的智能生活解决方案的战略，华为若不能在手机业务上阻挡小米，就很可能无法在智能生活上与小米抗衡，这可能意味着华为的宽带生活&智能生活的消费者业务战略要重构。

　　对华为而言，这是非常大的战略调整。华为开展消费者业务，面临多方面的自我突破，其中就包括华为的管控模式。在通讯设备领域，华为一直是追赶者的角色。通讯设备从模拟到数字、有限到无线、窄带到宽带，这种发展路径是领先者设定的，华为要做的就是快速追赶并低成本的实现。为了完成这个战略目标，华为采用了效率优先的运营管控的组织模式。

　　这种管控模式，战略及资源配置权是在高层的，本身就很难实现任老板讲的，"让听得见炮火的人指挥战斗"。尽管华为创造性地发明"片联"这一组织形式，但仍然在经营多元化业务时面临组织障碍。这也是华为从专业化的管业务，转向多元化的"云-管-端"业务时，所必须解决的。我认为，华为还需要向三星学习多元化集团公司的战略型管控，而在子业务集团内容，继续保持运营型管控的优势。

　　所以，华为手机的战略调整，或者是出于华为公司整体战略层面的思考，主动战略调整；或者是出于组织层面的思考，是不得已而为之。当然，也可能华为有我未看到的战略深意。毕竟，我只是个旁观者，没有更多的信息支撑我的思考，我愿意我的猜测都是错误的。

　　但不管是什么原因，华为手机的战略调整是确定的，而且是在第一季度之后进行的调整。这种影响很可能伤及手机业务团队的元气，诸如导致经营团队出走，或者华为要主动进行团队结构调整，或者团队无所适从，停滞不前，等等相关事项难免会或多或少地出现。这将直接影响第二季度甚至全年的业绩。可以肯定的是，无论主动或被动，华为应该都已经准备好了迎接这种挑战。这也是优秀公司的基本素质：谋定而后动。

　　华为手机向何处去？华为终端战略向何处去？值得我们继续观察并思考。《管理智慧》也将持续关注智能手机乃至智能生活领域的竞争，为大家奉上深度研究。