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联想VS华为：联想完胜？
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第五，战略伙伴的合作能力。华为吃独食的"黑寡妇文化"，使得华为几乎每一次的战略合作，最后达成的战略目标都比较有限。华为与不同企业成立的合资公司，最后都是不欢而散：与3Com成立的合资公司华三通信，如今已经成了惠普的子公司，而且加入华三的大部分业务骨干都无意回归华为；做TD-SCDMA的鼎桥通信，最后沦为一家没有任何市场和销售能力的纯OEM公司；与赛门铁克合资成立的华赛也是矛盾重重，最后又被华为买了回去。从短期看这些合资公司都帮助华为打开了一些市场，从长期来看它们给华为的贡献都非常有限。
第六，战略项目的投资能力。由于害怕文化的冲突导致整合不好，华为一直都不敢做大规模的并购。虽然华为多年前就已经成立了企业发展部负责战略投资，但是这些年除了运作前面那几家合资公司外，也就投了一些诸如软通动力之类的小项目，根本没有为华为未来的发展提供战略新动力。反观联想，从联想之星的天使投资，到君联资本的风险投资，到弘毅投资的私募资本，最后到联想控股的产业投资，已经形成了一条完整的投资产业链，而且四军联动，威力极大。
有人说，自己搞有什么不好，收购成本多高呀！这是他不了解现代企业的运作规律。任何一家大公司都不可能覆盖所有的新技术和新趋势，都需要通过投资来把握未来的发展方向。且不说谷歌等新锐互联网公司一直都在积极收购，单说华为的老师傅IBM，很多主力业务不也是通过收购才得来的？如今，正是通过不断的收购，IBM才构建了强大的软件集团和全球服务集团。IBM软件的主要产品线除了DB2之外，其他都是收购获得的。至于IBM的战略咨询能力，也是通过整合普华永道的咨询业务才发展壮大起来的。
因此，老冀想提醒一下华为人，成为全球第一固然可喜，是否也需要静下心来，学学同样出色的其它中国企业的经验？当然，华为发展历史上的那些宝贵经验，同样值得其它中国企业学习。
