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敢说小米是曾经的华为：解密华为文化与互联网精神
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以华为上研所的组织变革为例，硬件和顶层的软件架构研发坚持平台优势，在面向客户方面的软件研发，推行海豹突击队式的小组织运作，使组织的躯干更强大，神经末梢更灵活，反应速度更快，更互联网化。
由此可见，管理是因时因势而变的，呈现着螺旋式演进的轨迹，没有所谓绝对的、永恒的好与坏。此一时也，彼一时也。但回复过往并非完全否定当下，守其优，削其劣，在修正与变革中继往开来。
互联网企业和华为相互学习什么？
近年来，很多知名互联网企业在内部倡导向华为学习，比如百度过去五年来一直在向华为学习，我去百度专门讲过华为的"狼文化"。周鸿祎也一直在倡导向华为学习。腾讯一些高级干部是从华为过去的。
有一些知名互联网公司的创始人说，创业之初把控企业的能力没有任何问题，但当企业增长到几千号人，就开始感觉把控吃力。无论什么类型的企业，当发展到一定阶段，靠快速跑马圈地形成产品规模、市场规模、人才规模，形成一定体量的时候，都会面临最大的共同问题——人性的洞悉与把握的问题。人性问题说到底是两方面：如何最大程度地激发人性好的一面，同时控制住人性中破坏性的一面。人性好的方面，比如，对财富自由度的追求，追求安全感，事业心和个人成长的愿望，荣誉感等等。企业要对人性中良性的欲望进行最大程度的激发，最大程度地给予张扬，这样的组织才会有持续的战斗力。破坏性的一面如野心膨胀、拉帮结派、腐化腐败，以及惰怠等，任何组织，包括互联网公司最大的敌人难道不是人性中的这些劣质元素么？我不相信互联网企业对此具有"五毒不侵"的免疫力。
企业早期可以靠活力、土匪精神、海盗精神，犯错误不怕，跌倒再爬起来，因为年轻。长大以后，许多公司，尤其是互联网公司会突然发现自己"缺钙"，是一个肥胖的巨人。快速成长之后，内分泌系统比如血液很旺盛，但组织的骨骼、脊椎是软的，不成形的，用补钙的方式来不及，也无济于事，于是，华为走了一条全盘移植西方骨架的路子，让"华为血"和"IBM骨骼"形成"非驴非马"的嫁接。卓越的企业家一定是妄想家，同时一定要有强大的理性精神。为什么只有少数企业才能发展到相当规模，一百个创业家在做同一件事情，死亡99个，才成就了一个马云、一个马化腾，一个李彦宏...... 在数万家大大小小互联网公司的白骨累累之上，才堆积出了谷歌、Facebook、百度、腾讯这样的企业，就是因为这些企业在组织架构和文化两方面都具备了二律背反的平衡力：最大程度地张扬组织活力与个人的正能量，与对混乱和人性暗能量的把控力。
