专访杨元庆：重建“制造之王” 续写联想神话

　　宏碁当红的同时，2009年联想"杨柳配"重新出山，拿出了"保卫＋进攻"的双拳战略，重拾国内PC市场，巩固住大本营。外界对于宏碁陨落的分析有很多版本：赶走了开拓欧洲和国际市场的功臣兰奇（此后兰奇加盟联想成为了联想开拓国际市场的功臣，并任职至今）；专注于上网本失去了PC主战场；没能第一时间跟上移动互联网转型的步伐。

　　而在杨元庆看来，摆脱掉制造才是动了PC厂商根基的关键。

　　欧美厂商走向OEM和ODM是必然，由于制造业成本过高，先是将工厂搬到中国，发现管理远在中国的工厂也行不通，彻底剥离了制造改为外包。这一转变令欧美PC厂商将其利润池一分为二：生产和品牌营销。原本，外包可以降低成本，但是随着PC行业利润越来越低，两个利润池被同时摊薄，选择外包之路的厂商日子变得难过。而逐渐加大自造比例的联想认为：本身作为中国企业管理制造业本是自己擅长的，没必要将利润池一分为二。所以联想的业务模式是自造＋外包，并且一路将这种模式延续下来，武汉与合肥厂的成立也是延续了这个思路：加大笔记本电脑和手机、平板产品的自造比例（此前，联想台式电脑全部自造，笔记本外包比例较高，移动设备自造外包各占一半）。

　　杨元庆认为正是做了这样的选择，联想在过去的5年里能够超越对手。"自主制造首先有灵活性的优势，除了针对消费者可以定制产品外，针对企业用户每个订单都不同，也可以提供定制产品，而且企业订单有交付时间，需要供应链有相当的弹性，如果不是自造很难满足他们的需求。还有很重要的一点就是OEM和ODM这种方式严重制约了品牌企业的创新。"由于远离了供应链，很多品牌厂商并不知道下游厂商的创新进展，正是由于没有抛弃自造联想才能做出Yoga这样的创新产品，由于清楚下游供应商能够提供转轴这样的零部件使PC和平板实现变形，联想才能拿出终极产品。

　　不舍制造的另一个好处就是有机会打磨自己的供应链能力，在今天无论是PC还是移动设备早就不是单纯的产品竞争，能否纵贯整个产业链才能成为最终的玩家。在这里，苹果无疑是最高段的玩家，它甚至能够引领下游厂商创新，并且预判市场将囤积垄断零部件。三星的成功也同样由于在供应链上有所布局。

　　朱明明讲的案例有力印证了杨元庆的说法："VIBEZ当时作为联想跻身智能手机高端市场的旗舰产品，第一个月要冲40万台的供货量，这是一个涉及到与前端供应商的协调，后端研发对接的系统工程。如果没有自造的这个环节很难去实现，供应商有时候比我们还复杂，要按照我们的计划去做准备。"

　　在如今核心零部件供应有限，优质生产资源稀缺的环境里，卖不卖期货或许并不是品牌厂商主观决定的，而是客观现实造成的。不卖期货可以看作是杨元庆对于互联网思维"不解风情"，但另一方面也意味着他对联想制造的信心。

　　制造不仅仅帮助联想在这个产业里幸存下来，甚至能够帮助联想打开新的市场。

　　距离武汉基地18000公里外的美国北卡罗来纳州首府罗利，也拥有一座联想工厂，不过与武汉巨大的制造能力不同，这里只有两条笔记本电脑组装线，仅仅占用了大概1/4的工厂空间，偌大的工厂里墨西哥裔与亚裔工人正在组装线上有条不紊地组装ThinkPad，管理者Jeff却是个不折不扣的美国人，不难看出这个工厂更多的职能是一个服务于北美市场的物流和仓储中心，真正服务北美的生产心脏位于墨西哥，特别之处是这里的所有产品都会贴上"美国组装"的标签，并且供货给美国的大学和其他政府机构，在工厂的一角还有一台机器，可以为定制这些产品的机构打印logo，打印的款式有七八种之多，显然联想还是颇费了几番心思。

　　这个象征意义大于制造意义的"工厂"是杨元庆与美国政府对话的窗口，也是打开美国市场大门的机会。虽然收购了ThinkPad，但是北美的政府和机构订单并没有流入联想的口袋，而是转给了HP和戴尔。随后的多年，联想在北美市场都没能打开局面，但是这块巨大的市场一直都是联想必须要去攻占的。中国IT企业在美国做生意有多难？以安全为由，华为、中兴遭遇的各种调查、诉讼就可以窥豹一斑。华为聘请美国人做CEO依然无效，美国政府的态度很明确：想进入这个市场，事情没那么简单。

　　罗利工厂正是杨元庆敲开北美市场的关键，这里的笔记本电脑大多数供给公共机构以及院校，这意味着原来被挡在门外的联想已经打开了一条门缝。根据财报显示，杨元庆的策略开始奏效：2013年第四季度，联想在美国个人电脑销量方面超过苹果位列第三，市场份额达到10.8％。

　　无论是在产业里站稳脚跟，还是打开新的市场大门，制造都成为了联想的基石。而随着规模的扩大，这块基石越发的稳固，杨元庆开始借助这种规模化的制造优势征战国际市场，以及新的PC+领域。而方法则是收购。