专访杨元庆：重建“制造之王” 续写联想神话

　　不做期货的杨元庆并不意味着抵触互联网，否则他就不会在各种公开场合和发布会上不遗余力地为"茄子快传"站台。很多人，包括联想员工眼中的杨元庆都是严厉的，"说到做到"是他常挂在嘴边的，不过在一个地方他收起了自己的严厉，面对本刊记者"茄子快传的诞生是不是你放权的结果"这个问题，杨元庆笑得很得意："这个你还真说对了，这还真是我的贡献。这个事情我一开始顶着很大的压力，LEC（联想执行委员会）里有一些老外总觉得贺志强的地方（联想研究院）不透明，老是藏着掖着点什么，因为不能把所有经费讲清楚。后来是我把这里面的意思在LEC讲清楚：要鼓励创新。"杨元庆很清楚这代表的是联想的未来，不能被短时间的经费明细卡死。

　　至于放权的结果，也是出乎所有人意料的：在杨元庆不知道的情况下，联想具备了自己的互联网基因。

　　这场自下而上、无声无息的基因突变发端于两年多以前。陈少为（茄子快传研发负责人）那时还在研究院体系下做乐OS，当时移动互联网已经开始席卷整个IT行业，身处其中的陈少为和王辉（茄子快传产品负责人）也能明显感觉到：世界不一样了！

　　随着联想组织结构调整，陈少为和王辉被划分到了一个叫做"端到端生态系统"的新部门，也迎来了新的领导——外脑陈宇（联想集团VP，安卓生态系统与移动终端事业部软件产品总经理）与来自联想的常程（联想集团VP，安卓生态系统总经理）。

　　作为联想研究院的元老，常程同样面临转型，如果他自己无法完成思维的彻底转变，那么他所带领的团队很难有大的突破。笔者曾经在常程"换脑"时和他有过一次交流，那时颇为踌躇的他，原来是在酝酿一次变革：将原来的的乐OS大系统拆分成小团队：乐安全、乐关联（后来的茄子快传团队），并且鼓励所有团队面向开放市场。而陈宇本就来自互联网公司，对于这一切也是重要的发起和力挺者，"那时候他（常程）就告诉我们别再像以前乐关联一样求着BU（业务部门）给你预装，要拿到外面真正的开放市场上，让市场决定你是ok的，再拿回来联想自然会装。"陈少为回忆道。

　　他又指指陈宇的总裁办公室方向接着说："还有他们进来之后，带来新的思路，新的方式，我这两年学到的东西比在联想前10年的都多，这两年思维上的转变比联想前10年也都多。"

　　陈宇深谙互联网产品经理的玩儿法，而常程那时的剧变则被团队和合作伙伴称为给脑袋"刷了遍系统"。王辉和陈少为作为亲历者虽然也经历了转型之痛，不过更庆幸有这样的变化：从原来研究院的一颗螺丝钉，到可以对一款产品拥有最高话语权的产品经理，这种变化激发了他们的热情，而茄子的诞生正是这股热情下的产物。

　　在陈宇看来一切的转变几乎是毫无阻碍的，

　　"过去的两年多里面我们推动了很多转型。从最开始没有产品经理到现在产品经理模式。最初只有一个乐OS，所有东西都是一个乐OS，研发团队是隐藏在BU后面的；后来我们把它拆成一个个小的产品，再到后来我们每个产品它都有一个独立的团队去跑，并且冲到BU前面，直接面向开放市场和用户。"

　　目前该部门内有10多个产品团队，但每一个产品团队都如同一个互联网公司。这样的组织结构彻底打破了传统的联想团队研发、产品、运营分离的模式。据陈宇介绍："从汇报关系上讲还存在着联系，但是从实际工作来讲，他们就像一个小公司一样自己在跑。"

　　独立就意味着全新的玩儿法，陈少为说："我们做软件，纠结的就是在联想设备上，总觉得会有局限。只要把思维放开，把联想当做一个渠道，自己变成一个小团队，视野就不一样。"脱胎于乐关联团队的陈少为和王辉，成为了茄子快传的掌门人，在一次团队建设中，他们意外地发现了互传照片的这一需求，于是开始做相应的开发，乐关联团队彻底实现转型：而这款从名字到标识都毫无联想标签的产品甚至没有第一个选择联想手机进行实践。

　　变革在内部高层被认可和熟知，源于杨元庆对茄子快传的表扬。在一次会议上，他点名说："有个茄子快传的应用还不错，不知道谁做的啊？"陈宇则得意地告诉他："是我们做的。"由此杨元庆成了茄子的深度用户，也会提各种意见给开发团队，不过他的很多意见并没有被采纳，"他的意见有时候并不代表大多数用户，所以不采纳很正常，不过一键换机这个功能的完善有他的功劳，那时候不太稳定他提了好多反馈，还特别叫我们团队的同事去他办公室，一起对着手机讨论。"令陈少为和王辉欣慰的是，即便茄子快传进入了杨元庆的眼帘，但他们依然是茄子快传的最高负责人。