专访杨元庆：重建“制造之王” 续写联想神话

　　Q：如果没有不舍制造的决定，就不会做出Yoga这样的创新产品？

　　A：做不出来，因为到后来的话，这种PC厂商的话不仅不做制造，他连研发也没有。因为那些OEMODM的企业，再延伸一下又增加价值了，把开发也给他拿过来。

　　所以，这些企业就变得非常的慵懒，没有创新的动力了。因为他不做生产制造，他不接触上游零部件的厂商。所以零部件厂商有什么新的技术，有新的发展，他们就变得非常的麻木，而对于我们来说的话，由于我们直接接触上游的供应商，所以我们对他们的趋势非常清楚，甚至我们在一些部件上，我们也想要在哪些方面有突破，我就直接跟他们要求，或者共同的研发。所以我就借助我的这种模式就把创新的环节给打通了，这个跟刚才讲的互联网模式有异曲同工之妙。

　　Q：未来产业链这块会做一些补足吗？

　　A：我们肯定会越来越深入，但是我觉得，一是要做自己擅长的，二是要做能够最抓住客户这个需求的。抓住他们痛点去突破，我觉得只要能够给客户解决问题就是核心的东西，我们不要老说什么芯片，什么操作系统，这些才是核心的东西。我觉得，现在我们更多的应该问客户。

　　Q：很多IT企业都没能基业常青，包括曾经出售PC业务给联想的IBM也遇到了自己的问题，联想怎么看待基业常青？

　　A：这是很不容易的，做一个百年老店更难。第一个层面是明确创新的范畴，第二个层面就是机制和体制保障，包括组织的保障。第三个层面就是文化，这个文化的话，是怎么在联想创新，持续创新上有保障的话？比如战略和业务模式的调整，这个不是说是我们今年遇到的互联网的竞争，我们才会去想。联想是每年都在调整我们的战略，每年都在调整我们的业务模式，我们也几乎每年都在调整我们的组织结构。

　　Q：联想是否也关注硅谷的创新趋势？

　　A这也是我们现在不足的地方，因为过去我们在硅谷没有点。所以我们一直对硅谷的情况不那么了解，我一直跟老贺说，要深入下去，所以现在我们已经开始有东西，最近买了指纹识别的一家公司，才几个人的一个团队，但是有核心技术。但是就从这开始，我们下面会在硅谷有越来越多的人，尤其是在我们完成了对摩托罗拉和IBM服务器的收购之后，我们大概在那也会搭几百人的团队在那里面，到时候我觉得对硅谷创新的公司也都可以有更多的了解。

　　其实不光是硅谷，我们现在跟以色列的合作也是非常多，非常的深入。将来有些技术和产品的话，都会是和以色列公司来合作。

　　Q：茄子快传的诞生是你放权的结果么？或者是你怎么给他们营造的氛围？

　　A：这个你还真说对了，这个还真是我的贡献。这个事我其实一开始还是有很大压力。因为我们是LEC有一些老外，大家老觉得贺志强的地方不透明，他老藏着掖着点什么，因为你不能把所有的经费给他讲清楚。后来我就索性就在这个LEC里面讲清楚，我觉得这是鼓励创新很重要的做法。后来大家就都能够接受，所以这个现在就不会是太大的问题。

　　Q：现在联想内部也有产品经理，按照互联网公司的模式在做，出于怎样的考虑？

　　A：你这个反正也算是机制，也算是文化。就是我们在内部，鼓励内部创新，我们甚至是拿出了很多的资金，这也是现在钱等项目，我跟贺志强一天到晚在唠叨的事情。我们早就立了一个亿，我说钱都不算什么，可以再加。但是不管是内部还是外部，对吧，你给我找这些有点子，有主意的公司，然后给咱们去做。

　　Q：联想过去的30年你有没有对它做一些总结，能否划分为几个阶段？

　　A：1994年之前，联想基本上是一个以代理国外品牌的分销商

　　1994年～2004年我们是自主的品牌，但是主要是集中在PC上面，只是在国内市场的一个品牌。

　　2005年到现在的话，让自己的品牌从一个中国品牌变成一个国际品牌。

　　从现在开始第四个阶段，我们希望在未来的10年里面能够给联想增加更多的增长的机会，而且你也可以说是一个在IT领域里面多元化的发展的阶段。所以我们就是有刚才PC＋里面＋号的战略。